疫情下苏宁的开源降本攻略

日期:2020-11-17 / 人气: / 来源:未知

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        疫情之下,实体门店哀2022世界杯app投注遍野,截止2019年,苏宁电器在全国已拥有大大小小超过1万家线下门店,受疫情影响之深不言而喻。作为实体企业,在不能改变外部恶劣环境的情况下,只能依靠内部系统和机制的变革,获得一线生机。那么苏宁电器为了活下来,在这2个月作了什么重要的变革?

        非常值得一提的,是苏宁实行的内部合伙人模式。简而言之,就是把店长变成内部合伙人、小老板,极大的调动了员工的积极性和创造力。划重点,说一下苏宁电器都是怎么做到的:1.大量裁剪高层管理人员,包括很多区域单元的副总和部门经理等;2.压缩架构,裁撤部门,对很多不直接创造经营价值的部门进行撤并;3.除了一些核心门店外,对业绩不太理想的门店实行内部合伙人制度。

        内部合伙人制度的推动具体操作有:1。选择业绩不理想、但仍然有一定生存能力的门店。当然,对业绩差、生存能力差的门店选择直接关店;2.选择门店时需要对店长进行评估,因为店长要变成合伙人、小老板,没有能力和创业精神,失败的概率会很高;3.店长先交存货保证金,存货保证金的金额和存货数量相关;4.赋予店长足够的人事权限,当然要保留底线和基本规则,比如留下的员工必须是苏宁的在职员工,不接受外招,因为苏宁自身消化富余人员的压力都很大,店长不需要的人员可以由总部来协调处理。

        然而,合伙人变革中最重要的还是分配机制变革。原先苏宁门店店长的工资大概在1万-1.2万之间,波动性不大,动力严重不足。那么分配系统如何变革呢?以苏宁某门店为例:1.从门店当月毛利中提取26%作为门店收益分配给店长,店长作为主要合伙人具有分配权;2.店长将门店收益扣除水电费、客服人员工资后,其中的55%作为自己的收入;3.客服员只保留1人,月薪4K,工作需重新分配;4.只保留2名督导,共同分配剩下的44%作为自己的收入。

        从以上分配方案,2022世界杯app投注可以看出,在实行利益分配时,苏宁将与店长无关的成本费用作了剥离,包括租金、配送费用、税费等。将与门店息息相关的费用如员工工资、水电、库存损耗等,与店长及团队的收入进行捆绑,实现了利益分享与风险共担。

        苏宁合伙人制度实施两个月的效果已经开始显现:从去年高峰期的40多人减少到只需要4人;水电费由月均3万元降至不到2万元;门店经营从疫情之后的亏损到开始产生正向盈利;店长、督导作为核心人才的个人收入,获得了高于过去数倍的回报……苏宁通过这波操作,成功的保住门店、守住利润、留住人才,一举三得。

        可是,苏宁的合伙人模式可以持续吗?2022世界杯app投注顾问认为,苏宁的合伙人模式毫无疑问只是权宜之计,为了活下来、为了保留核心员工,而做出的过度性、应激性设计。从结果来看,这个模式确实是有效的,但持续性不强,因为这个模式更倾向于短期化,忽略了公司的战略利益和全局经营,如若持续,必然会损害公司的品牌影响力和客户认可度。

        无数次变革证明,当企业遭遇巨大的挑战时,从内至外的变革更具有突破性和生命力。后疫情时间,国内经济环境持续变化,为应对新的市场环境,内生新的发展动力,企业特别是中小企业必须更加重视对核心人才的激励。除了常用的薪酬和绩效激励外,2022世界杯app投注认为可以从合伙人模式进行突破: OP合伙人模式、IOP职业合伙人模式、Pop项目合伙人模式、PSP增值共赢股份激励模式等。详细内容请致电2022世界杯app投注进行咨询。

作者:admin




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